美國企管顧問卓斯勒(Larry Dressler),曾經(jīng)設(shè)計(jì),并引導(dǎo)三菱、星巴克、思科公司等大型企業(yè)的重要會(huì)議,對于團(tuán)隊(duì)建立共識(shí),發(fā)展策略流程有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他同時(shí)也是《對話共識(shí)》(Consensus through Conversation),《引導(dǎo)會(huì)議之火》(Standing in the Fire)兩書的作者。
下文是他不久前接受專訪摘要。最近是很多公司都在進(jìn)行年度策略規(guī)劃會(huì)議的時(shí)候,根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn),策略規(guī)劃會(huì)議最容易犯的錯(cuò)誤是什么?
第一個(gè)錯(cuò)誤就是,不知道從什么時(shí)候開始,企業(yè)界流行用兩天或三天的時(shí)間,離開辦公室,到外面開策略規(guī)劃會(huì)議,希望三天內(nèi)做完公司未來五年或十年最重要的決定。以我的經(jīng)驗(yàn),有關(guān)策略規(guī)劃所需要的那種嚴(yán)密、深度和共識(shí),很少是可以在三天之內(nèi)達(dá)到的。
另一個(gè)常見錯(cuò)誤是,很多人都以為策略規(guī)劃是一個(gè)事件(event),而不是策略思考的一個(gè)持續(xù)流程。這個(gè)流程里,我們會(huì)做一個(gè)決定,然后小部分測試這個(gè)決定,再根據(jù)我們學(xué)習(xí)到的,來對策略進(jìn)行微調(diào)。今天世界變化這么快,新的市場趨勢、競爭板塊不斷發(fā)展,公司用幾天的時(shí)間發(fā)展十年的計(jì)劃,過不到幾天,這個(gè)策略可能就過時(shí)了,因?yàn)槭澜缬指淖兞?。因此,新的模式?yīng)該是在內(nèi)部提高策略思考的能力,然后一路反思、學(xué)習(xí),持續(xù)地調(diào)整我們的策略。通常,這個(gè)流程要花多少時(shí)間? 要看狀況,可能是三個(gè)月,也可能是六個(gè)月。如果是一家新公司,第一次進(jìn)行這樣的流程,可能要花六個(gè)月。
但策略規(guī)劃的重點(diǎn)不是把我們的想法寫在紙上。很多公司策略規(guī)劃最大的挑戰(zhàn)是,由公司“少數(shù)聰明人”發(fā)想出來的計(jì)劃,然后寫下來,要另外一批沒有參與對話,根本不同意或接受這個(gè)計(jì)劃的人來執(zhí)行。這些人應(yīng)該更早參與整個(gè)流程。當(dāng)我引導(dǎo)策略規(guī)劃會(huì)議時(shí),我一定會(huì)問,誰和這個(gè)課題有關(guān)系?誰對這個(gè)課題很了解?誰要執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃?我們?nèi)绾渭{入他們的聲音和意見?
你可能覺得以六個(gè)月來發(fā)展策略很慢,但如果你讓未來負(fù)責(zé)執(zhí)行的人參與,那么執(zhí)行的時(shí)間會(huì)大幅縮短。因?yàn)檫^程中,大家已經(jīng)都同意、投入這個(gè)計(jì)劃了。如果當(dāng)公司對這個(gè)策略課題并不那么清楚,因此不知道未來誰會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行,該如何決定找誰來參加? 我會(huì)選接近市場、接近競爭者的人員來參加。誰是有關(guān)這個(gè)課題公司最好的思考者?頭銜是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。
每個(gè)公司都有正式的領(lǐng)導(dǎo)人,但也有非正式的領(lǐng)導(dǎo)人,他們才是真正把大家連結(jié)在一起的人。只要你走進(jìn)一個(gè)企業(yè),問一問,大家都知道他們是誰。除非這些人動(dòng)起來,否則公司里什么事情都不會(huì)發(fā)生。這些人是我希望他們坐上策略規(guī)劃桌的人。最好還有第一線的人員參與,可能是某個(gè)代表性的區(qū)域經(jīng)理,他了解市場上的狀況。他必須在過程中參與、貢獻(xiàn)他的觀察。策略規(guī)劃會(huì)議還有其他常見的陷阱嗎? 很多人太專注在創(chuàng)造文件,而忘記了要?jiǎng)訂T大家的投入。他們心里一直想著要完成策略規(guī)劃這件事,而錯(cuò)過了讓大家打心里接受(buy in)的機(jī)會(huì)。事實(shí)上,這應(yīng)該是策略規(guī)劃流程的一部分。另一個(gè)部分是,應(yīng)該創(chuàng)造組織內(nèi)的學(xué)習(xí),讓大家對于這個(gè)新策略更有信心,更了解。大家在開會(huì)之后,先進(jìn)行小規(guī)模測試,然后回來微調(diào)。這是個(gè)過程,會(huì)有很多學(xué)習(xí)在過程中發(fā)生。但學(xué)習(xí)是永無止境的,我怎么知道什么時(shí)候是這個(gè)流程的結(jié)束?
在我引導(dǎo)策略會(huì)議時(shí),我會(huì)給大家三種顏色的卡:綠色、黃色和紅色。當(dāng)你拿著綠色的卡時(shí),表示你不僅同意,而且出了會(huì)議室你會(huì)充分支持它;紅卡表示,我不同意這個(gè)提案;黃卡則表示,我對這件事情還有些疑慮。除非我們能把大家的黃卡變成綠卡,否則表示還不應(yīng)該離開會(huì)議桌。這很花時(shí)間,但你未來需要大家執(zhí)行,就需要花這些時(shí)間。讓大家說,我給綠色,我會(huì)支持這個(gè)策略,我是這個(gè)策略的擁有者(owner)。
達(dá)成共識(shí)前,先建立共同語言所以要如何在會(huì)議中達(dá)到共識(shí)?在尋求共識(shí)的會(huì)議里,會(huì)有個(gè)有系統(tǒng)的流程。首先,問大家,我們要達(dá)到的是什么?我們要用什么標(biāo)準(zhǔn),來衡量我們是否有發(fā)展出我們要的東西?然后發(fā)展出提案,來符合這些條件。一旦提案出來,大家意見不同時(shí),再進(jìn)行對話、討論與調(diào)整。舉例來說,很多年前,我?guī)鸵患彝婢吖疽龑?dǎo)一個(gè)策略會(huì)議。他們有一個(gè)產(chǎn)品線,是給成人搜藏的玩具產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)要討論的策略問題是,要不要繼續(xù)投資在這條產(chǎn)品線上?還是該進(jìn)一步投資在什么產(chǎn)品上?
因此這個(gè)策略課題是,這個(gè)事業(yè)有多少機(jī)會(huì)?我們要投資什么?因此我們從洛杉磯、香港等全球各地分公司,找來對這個(gè)領(lǐng)域最了解的12位主管,一起討論。我們先討論,這個(gè)決策最后要達(dá)到什么條件,結(jié)論是:不能傷害到核心事業(yè)、必須最少達(dá)到某個(gè)金額的利潤。另外還有一些“有最好,但并非最重要”的條件。這樣我們就有了共同語言。然后,我們結(jié)束會(huì)議后,讓其中四個(gè)人負(fù)責(zé)提出可能的方案,其他成員提供一些回饋。一個(gè)月后大家再聚集在一起,看看這些提案,大家一起討論,進(jìn)行初步投票,選出一個(gè)提案。現(xiàn)場中,有八個(gè)人對這個(gè)提案舉出綠卡,但四個(gè)人舉出黃卡,顯示他們有疑慮。接下來,綠卡的人要安靜傾聽,黃卡的人則說出他們的疑慮。
例如,他的疑慮可能是,這個(gè)市場有一個(gè)重要的競爭者,我們的提案一定要能處理這個(gè)課題。然后大家坐下來,花一小時(shí)再討論。之后,那個(gè)人把綠卡拿出來說,你們已經(jīng)處理了我的疑慮。最后每個(gè)人都舉出綠卡,顯示這個(gè)策略方案已經(jīng)準(zhǔn)備好了。他們大可以在三天內(nèi)做完決策,但決策品質(zhì)、大家對專案的投入,都比不上這種做法。這個(gè)過程中最大的挑戰(zhàn)是什么? 這種群體決策的流程,最大的挑戰(zhàn)是,公司里包含行銷、財(cái)務(wù)、制造、銷售等不同部門的人員。每個(gè)人都戴著不同的眼鏡在看世界,每個(gè)都有不同的優(yōu)先順序、偏見和信仰。要能夠找出他們的共同點(diǎn),愿意為這件事情共同奮斗,這是最有挑戰(zhàn)的事情。很多CEO不喜歡有不同意見,所以往往會(huì)在過程中忍不住說,夠了,我要決定了。這會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)人要能容忍不確定、不同意見,以及沖突,這些是創(chuàng)意的很好原料。談到?jīng)_突,很多跨部門團(tuán)隊(duì),過去有過不愉快的歷史和對立,如何引導(dǎo)這種跨部門的會(huì)議?
人類歷史中,有一種贏的模式(win paradigm)在宰制我們:我是某個(gè)部門主管,我的責(zé)任就是要展現(xiàn)我是對的,一旦我顯現(xiàn)脆弱就表示我輸了。所以我要看起來很確定,而且是會(huì)議室里唯一有正確答案的人。這種模式會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)各種有問題的行為。另一種模式則是互相學(xué)習(xí)模式。這代表我們要以向彼此學(xué)習(xí),對對方透明和展現(xiàn)原真(authenticity)的方式,來處理工作課題。這樣會(huì)讓我們創(chuàng)造出新的洞見。舉例來說,如果你是銷售副總經(jīng)理,我是制造部主管,你賣了很多訂單是我無法生產(chǎn)的,我必須找你攤牌。如果我是用贏的模式,我會(huì)以怪罪的態(tài)度來面對你,我的工作就是要贏,我要說服你你有多錯(cuò)誤。這種溝通方式會(huì)傷害信任和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。相反地,如果我來找你是以一種互相學(xué)習(xí)的模式,我告訴你,這件事發(fā)生了,影響是什么。我是要來和你一起討論,可能我這邊也有一些溝通不好的地方,而我們制造部門也有一些回饋要和你分享。我們來看看能不能將你的銷售和我的制造互相對焦起來。這種做法會(huì)發(fā)展出很不同的對話,能觸及核心課題,創(chuàng)造學(xué)習(xí),強(qiáng)化關(guān)系。所以當(dāng)我面對分裂的團(tuán)隊(duì),我會(huì)先請他們看看自己的模式是什么,背后的信念是什么,結(jié)果帶來的影響是什么。□
每個(gè)人心中都有魔鬼這讓我想到,你在書中提到,在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)時(shí),每個(gè)人心中都有魔鬼,可不可以談?wù)勥@一點(diǎn)? 在組織中,當(dāng)一群不同意見,不同個(gè)性的人聚在一起,就會(huì)有沖突的可能。這種情境可能會(huì)把我們吞沒,這樣的時(shí)刻,也就是魔鬼出現(xiàn)的時(shí)刻。例如,當(dāng)會(huì)議出現(xiàn)沖突,我可能會(huì)開始退縮,覺得自己是個(gè)受害者。這就是一種魔鬼。當(dāng)我變成一個(gè)受害者,我就會(huì)想,這些人又要這樣對待我了。我已經(jīng)盡力了,但他們就是不放過我。然后,我非常憤怒、挫折。我們必須熟悉自己常出現(xiàn)的魔鬼典型,了解我們的魔鬼,會(huì)讓我們可以和它相處,讓魔鬼越變越小,最后離開。當(dāng)我在會(huì)議中,感覺到我的團(tuán)隊(duì)里,有人的魔鬼出現(xiàn)了,我可以怎么做? 會(huì)議中,當(dāng)我們看到有人出現(xiàn)失控、負(fù)面的行為時(shí),我們常會(huì)自己編一個(gè)故事,例如,有人敲桌子,我們就會(huì)自我詮釋他為什么這么做,對那個(gè)人失去同理心。我會(huì)在事后和對方談?wù)?,談話中我沒有試圖要贏,而是問他,你當(dāng)時(shí)敲桌子,是因?yàn)槭裁丛騿??怎么了?這是從互相學(xué)習(xí)的角度,而不是從贏的角度,來了解他真正的想法,化解對立。要成為更好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,如果有一件事情是領(lǐng)導(dǎo)人立刻就可以做的,那是什么?
好的領(lǐng)導(dǎo)人和他的內(nèi)在能量有很大的關(guān)系。他們必須自我導(dǎo)航,所以我會(huì)教他們在面對最困難的時(shí)刻,可以為自己做點(diǎn)什么,也就是要集中注意力,做九個(gè)呼吸。前三個(gè)呼吸是問自己,我現(xiàn)在身體感覺如何?也許是心跳加速,下顎緊縮等等,那么透過這三個(gè)呼吸,用十五秒鐘來調(diào)整自己的緊張。第二組三個(gè)呼吸是問自己,我情緒上覺得如何?可能我覺得焦慮,光是說出自己的情緒,就會(huì)降低它的威力,讓自己不會(huì)沖動(dòng)行事。第三組三個(gè)呼吸是問,現(xiàn)在有什么想法經(jīng)過我的腦袋(也許我看著桌子對面的副總,心里正想著:“你這個(gè)白癡。”)然后我可以問,這個(gè)想法對我的領(lǐng)導(dǎo)有什么幫助?透過這九個(gè)呼吸,讓自己專注,從身體、情感、心理三方面,讓自己活在當(dāng)下,而不是一直懊惱過去或擔(dān)心未來。透過這樣的做法,可以幫助我們在忙碌、變動(dòng)、混亂的情境中,內(nèi)心平靜、頭腦清晰、保持勇氣。