以布蘭森為代表的分享學(xué)，敢顯露自身弱點(diǎn)，讓員工樂(lè)于為他賣命，顛覆威權(quán)管理。“我很驕傲的說(shuō)，我從來(lái)沒(méi)讀過(guò)任何一本有關(guān)于人才管理的書(shū)。我的原則是，給他工具、點(diǎn)出大綱，就放手讓員工們?nèi)プ觥?rdquo;布蘭森（Richard Branson）的領(lǐng)導(dǎo)向來(lái)率性而為，卻成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》管理學(xué)經(jīng)典教案。傳統(tǒng)上，威權(quán)式老板作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)，要求員工絕對(duì)服從。
然而，有管理學(xué)者認(rèn)為，后英雄式領(lǐng)導(dǎo)（Post-Heroic Leadership），將取代威權(quán)，成為未來(lái)管理潮流。“后英雄式領(lǐng)導(dǎo)者”重視授權(quán)、傾聽(tīng)，樂(lè)于和員工親近，勇敢展現(xiàn)自己的弱點(diǎn)，和威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒的方式不一樣，他們擅長(zhǎng)啟發(fā)員工的才能，培養(yǎng)長(zhǎng)期信任關(guān)系并授權(quán)，讓底下的人才發(fā)揮綜效，結(jié)合眾人之力達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前全球企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人中，威權(quán)老板還是占了絕大多數(shù)。因?yàn)橛妹畹姆绞筋I(lǐng)導(dǎo)效果快速，也比較容易得到成就感。
一般而言，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為完全授權(quán)是不負(fù)責(zé)任的行為。然而，授權(quán)是否成功，主要看你選才的能力是否準(zhǔn)確，這是未來(lái)管理學(xué)上，領(lǐng)導(dǎo)人真正該修煉的一門(mén)功課。從布蘭森幾個(gè)小故事，我們看見(jiàn)這位哈佛教案老板的邏輯行為，有多么顛覆常規(guī)。示弱老板：?jiǎn)T工面前，我非完人天性害羞，他卻放低身段搏版面在員工面前，老板一定得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不能出錯(cuò)嗎？
《哈佛商業(yè)評(píng)論》經(jīng)典教案“為何要被你領(lǐng)導(dǎo)？”（Why Should Anyone Be Led By You？）中，將布蘭森比喻為“表達(dá)脆弱的天才”，在員工面前“示弱”的能力，是企業(yè)家的代表人物。示弱不等于將自己的缺失，毫無(wú)隱瞞的公布在員工眼前，而是運(yùn)用同理心，拉近和員工間的距離。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，示弱對(duì)管理的威望而言，是一種“以退為進(jìn)”的招數(shù)。事事表現(xiàn)完美的老板，旁人仍會(huì)在雞蛋中挑出骨頭，不如自己先招認(rèn)，自我消毒減輕殺傷力。越位居高位者，過(guò)失越被放大檢視。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)用自我揭露的方式表現(xiàn)缺失，借此拉近和員工的距離、激勵(lì)士氣。
布蘭森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他本質(zhì)上是害羞內(nèi)向的人，但為了公司宣傳，他會(huì)讓自己站到第一線，扮演一個(gè)他也不熟悉的自己。“作為創(chuàng)業(yè)者，對(duì)員工坦言自己的不足，本來(lái)就沒(méi)什么好隱瞞的。”直到今天，布蘭森在公開(kāi)訪談中，有時(shí)仍然會(huì)顯露出手足無(wú)措、答非所問(wèn)的窘?jīng)r，但是，大家知道那是真實(shí)、毫無(wú)偽裝的布蘭森。
最棒老板：溝通不如自己動(dòng)手激勵(lì)員工，他派法拉利載送行李員英國(guó)人力網(wǎng)站Reed的2012年“最佳受雇品牌”（Top Employer Brand）調(diào)查，維京集團(tuán)打敗蘋(píng)果、Google、BBC，成為英國(guó)上班族心中最佳雇主，布蘭森“幽默、創(chuàng)新、博學(xué)多聞”的形象深植人心，他是全英國(guó)最知名的老板。布蘭森喜歡扁平的組織，讓所有人不斷的在直接溝通的環(huán)境中求新求變，“工作團(tuán)隊(duì)就像是劇院的卡司，同一批演員在一出戲里演太久，會(huì)讓觀眾覺(jué)得無(wú)趣。”
因此，他喜歡拔擢員工作為一個(gè)小組織的總經(jīng)理，而非大公司行銷長(zhǎng)助理，讓他帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在混亂中彼此學(xué)習(xí)。至于航空、通訊、鐵路等規(guī)模事業(yè)，布蘭森總是想盡辦法，拉近經(jīng)理層和底層員工的距離。維京航空中，所有管理階層每三個(gè)月都必須在清晨四點(diǎn)鐘，準(zhǔn)時(shí)到機(jī)場(chǎng)柜臺(tái)報(bào)到，和早班行李員一起在轉(zhuǎn)盤(pán)上“丟行李”。借由親身了解行李員工作的困難，回報(bào)給基層人員應(yīng)有的鼓勵(lì)。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的行李員，布蘭森會(huì)請(qǐng)一臺(tái)紅色法拉利，把他們風(fēng)光載回航空站。在別的公司，行李員是最不受重視的職位，維京航空卻有一套領(lǐng)先同業(yè)的激勵(lì)做法，讓人備感尊重。布蘭森的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是，真正能發(fā)自內(nèi)心體恤、親近一線員工的管理者，越有機(jī)會(huì)成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)人。想成為后英雄式領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備兩大主要前提：
第一，對(duì)自己充滿信心、不掩蓋自己的弱點(diǎn)，甚至愿意主動(dòng)談?wù)摚?/span>
第二，有同理心，能感應(yīng)到他人的需要。然而，要培養(yǎng)這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不容易，管理者首先要加強(qiáng)對(duì)自己與員工的信心，相信溝通的效果，花更多時(shí)間傾聽(tīng)下層的聲音。溝通的內(nèi)容不是漫無(wú)目的的聊天，要把企業(yè)的遠(yuǎn)景、文化、戰(zhàn)略與員工分享，從中找尋適合的人才，讓對(duì)的人做對(duì)的事，完成前置作業(yè)后，完全放手。這是很困難的功課，但是，越難越要修，如此一來(lái)，才能達(dá)到布蘭森說(shuō)的，公司就如同你的家庭。享樂(lè)老板：?jiǎn)T工和我沒(méi)有距離嘉年華派對(duì)，他堅(jiān)持握完六萬(wàn)雙手傳統(tǒng)老板要維持威望，工作時(shí)間之外，盡可能與員工保持公私分明的關(guān)系。布蘭森告訴你，他本人就是集團(tuán)中“為非作歹”的帶頭享樂(lè)者！
每年年中，這位瘋狂老板喜歡邀請(qǐng)所有公司同事參加自家的私人派對(duì)，隨著員工人數(shù)從五十人膨脹到五萬(wàn)人，最近一次布蘭森的派對(duì)人數(shù)將近六萬(wàn)人，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)三天三夜，仿佛是一場(chǎng)維京嘉年華。場(chǎng)內(nèi)不但有各種游樂(lè)設(shè)施、折著氣球的小丑和搖滾樂(lè)團(tuán)，結(jié)束后，布蘭森會(huì)親自站在門(mén)口，和每位賓客在離開(kāi)時(shí)握手道別。“兩天后，我的手又紅又腫，但我確信這很值得。”
看到員工與眷屬沉浸在歡樂(lè)中，維京的瘋狂歡樂(lè)形象，又更提升一步。另外，布蘭森會(huì)每個(gè)月寫(xiě)信給所有的員工，將公司目前的規(guī)劃、未來(lái)愿景，清楚告知每一個(gè)人，最重要的是，他會(huì)在信末寫(xiě)上：“這是我家地址和電話號(hào)碼，如果你有任何建議和想法，可以寫(xiě)信給我。”布蘭森平均每天會(huì)收到十五封來(lái)自員工的信，除了反映公事意見(jiàn)，有些甚至?xí)窒碜约荷畹乃?jiàn)所聞。
布蘭森的領(lǐng)導(dǎo)思維是，不懂得貼近員工的老板，公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)絕不會(huì)好到哪里去。他每周花相當(dāng)多時(shí)間實(shí)踐“激勵(lì)員工”這件事，包括每周固定和新進(jìn)員工碰面，親自發(fā)名牌給他們，要他們直接稱他“Richard”，而不是董事長(zhǎng)或布蘭森先生。
布蘭森曾經(jīng)貼切的說(shuō)，“身在服務(wù)業(yè)，如果你的員工覺(jué)得自己很命苦，客人也會(huì)被他搞得很命苦。” 閉嘴老板：不教做，聽(tīng)你怎么說(shuō)維京可樂(lè)下市，他尊重理性專業(yè)相較威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力決策以一人為中心，布蘭森坦言對(duì)管理這件事不怎么在行，他接受BBC訪問(wèn)時(shí)說(shuō)：“處理企業(yè)中基礎(chǔ)而重要的枝節(jié)，不是我真正的長(zhǎng)處。
維京能夠壯大，是因?yàn)槲已鲑嚹且蝗鹤钔昝赖慕?jīng)理人。”他看似霸氣不足，但是，今日卻是英國(guó)聲望最高、最受歡迎的老板。維京前執(zhí)行長(zhǎng)墨菲（Stephen Murphy）說(shuō)，布蘭森第一次和他談?wù)摻邮謭?zhí)行長(zhǎng)工作時(shí)，對(duì)他說(shuō)了一句話：“我請(qǐng)你，是為了聽(tīng)你說(shuō)話，不是告訴你該怎么做。”
布蘭森自稱自己是公司中“永遠(yuǎn)的Mr. Yes”，他的瘋狂基因隨時(shí)蠢蠢欲動(dòng)，因此，他手下的一群高階經(jīng)理人，成為公司中最重要的Mr. No。他喜歡提一個(gè)點(diǎn)子，再靜靜聽(tīng)底下經(jīng)理人的分析判斷。布蘭森認(rèn)為，自己管理上最特殊的能力是：“我會(huì)把嘴巴閉上，讓對(duì)方暢所欲言”。
1994年，布蘭森自豪的維京可樂(lè)上市，當(dāng)時(shí)掀起一股轟動(dòng)，在英國(guó)、法國(guó)打響名聲。但是，隨著產(chǎn)品找不出更多差異化的方式，維京可樂(lè)市占節(jié)節(jié)敗退，難逃被可口可樂(lè)壓著打的命運(yùn)。
此時(shí)，墨菲跳出來(lái)要求布蘭森停止可樂(lè)事業(yè)。他仔細(xì)分析維京可樂(lè)已經(jīng)拖垮了品牌的趣味形象，消費(fèi)者開(kāi)始對(duì)此感到無(wú)聊、沒(méi)有創(chuàng)意，再繼續(xù)下去，只會(huì)傷害到維京集團(tuán)的活力形象。
布蘭森事后回想，雖然當(dāng)時(shí)感到非常的挫折，但他也只是靜靜聽(tīng)著墨菲的意見(jiàn)。很快的，布蘭森同意終止維京可樂(lè)的發(fā)行計(jì)劃。
嬉皮老板：活到老，瘋到老玩在工作，他泡在浴缸里聽(tīng)簡(jiǎn)報(bào)后英雄式領(lǐng)導(dǎo)力從何而來(lái)？一半來(lái)自于經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的淬煉，一半則來(lái)自于管理者天生的性格。
布蘭森從不在意開(kāi)會(huì)場(chǎng)所，他會(huì)在浴室里一邊沖澡、一邊用電話主持員工會(huì)議。這個(gè)習(xí)慣從創(chuàng)業(yè)初期就沒(méi)有改變。當(dāng)美國(guó)前副總統(tǒng)戈?duì)枺?/span>Al Gore）正經(jīng)八百的報(bào)告氣候暖化的簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，布蘭森正躺在自家浴缸里，一邊泡著熱水澡，一邊津津有味的用電腦同步聆聽(tīng)戈?duì)柗窒?ldquo;不愿面對(duì)的真相”（An Inconvenient Truth）。
開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他不在意員工的投影片是否精美，他重視報(bào)告者眼神的交流和口頭溝通方式。對(duì)他而言，投影片不過(guò)是“咬文嚼字的資訊堆疊”。
但是，他曾統(tǒng)合累計(jì)超過(guò)四百家企業(yè)的娛樂(lè)王國(guó)。布蘭森曾驕傲的說(shuō)，維京的企業(yè)格言是：“員工第一，顧客第二，股東第三。”他喜歡和所有員工玩在一起，樂(lè)于被媒體稱為“嬉皮企業(yè)家”。
布蘭森的企業(yè)王國(guó)不求最大，但求最瘋，未來(lái)，維京集團(tuán)被人們記憶的形象，一定不是最偉大的公司，卻是英國(guó)最有生命力的企業(yè)。
